最近除了“碳中和”之外，能源企业的数字化转型也是很火的话题。

数字化转型其实由两个词构成，一是数字化，二是转型。这两个词一组合，就很有意思，带来不同的语境：是转型成为一家数字化企业？还是企业转型过程中发挥数字化的价值？抑或是企业生产业务创新的数字化？

我看了一些能源企业数字化转型的方案，也和一些能源企业相关的人员进行了交流，大家看法不尽相同，最常见也是最模糊的一种答案是：似乎上述三者皆而有之吧。另一种常见的想法就是：对不熟悉的东西，尽量按照自己的理解去简化实现——那就是搞数字化、信息化的项目，比如装传感器。
境界一、数字化的连接
不少人理解的能源企业数字化转型，就是数字化技术的应用，主要就是设备的数字化、物联化、自动化。最典型的就是主设备状态在线监测系统，或者是一二次融合的设备应用，把原先的哑设备、傻设备，变成一种能够自我感知、自我诊断、能够和外界进行信息交互的智能化设备，并且构建起一整套采集物联通信架构。

但是设备本体的数字化、自动化、智能化，真的就能实现企业需要的“数字化转型”么？我觉得未必。

比如主设备的状态感知，背后的理论是“状态检修”和“预测性维护”，即企业生产设备从计划检修，到根据实时的状态数据去制定检修计划，再到根据历史的状态和其他数据，提出未来的检修计划。

设备本体的状态数据，只是状态检修和预测性维护的一部分数据而已，那么企业是不是打通了台账数据、作业数据、实时控制数据、状态数据、故障数据和计划数据，并且构建起相应的分析和计划决策模型，就成为关键。

不少状态监测系统，只停留在状态的监测，然后做一些简单的参数告警和阈值告警，其实背后就是缺乏整体的数据模型打通，比如没有把人的作业数据（比如台账、历史检修记录）和设备的数据给贯通起来。

所以数字化的连接到一定阶段，必然进入第二重境界。

境界二、数字化的流程
所谓数字化的流程，就是一有模型，二数据流动，三有流程贯穿人和设备。做到这三点，看似简单，实际上是非常不容易的，困难并不仅仅在于技术本身。

数字化的本质是一种权力重构。很多人看到了技术的数字化，却忽视了组织的数字化。举个例子，经常由IT部门去主导的数字化流程，一般遇到的就是“部门之墙”，IT部门说要搞数据集中，统一设备标签和设备台账，不同的部门之间，集团总部和二三四五级部门组织之间，一定遇到各种壁垒，最后一般就是IT部门成为小媳妇，各个婆婆都不配合，数字化不了了之。

数字化的本质就是一种权力的重构，或者叫做“制信息权”的再分配。原来每个部门自己建“烟囱”，现在需要实现“模型统一”、“数据共享”、“数据流动”，那么谁来主导这个事情，谁又愿意把本来隐秘的内部信息变成公开的数据，大家都在衡量损失与收益。

某发电集团，至今为止省公司拿不到三级单位（比如电厂）的核心数据，想搞省公司统一生产平台，一直被各电厂抵制至今，更不用说集团总部问省公司要真实数据了。

国网信息化之所以能走在各能源集团前列，当年“三集五大”是根本原因，就是把组织权力进行重新分配。

当然，除了上述的“央-省-地”三级纵向信息权的分配，还有跨部门的横向信息权分配问题。比如电网搞的“营配贯通”。我和移动运营商聊这个“前沿的数字化业务”，他们对此只是微微一笑：以前移动的生产系统叫做OSS（运营管理系统），移动的营销系统叫做BSS（客户管理系统），我们二十年前就基本实现了BOSS一套打通了。

对市场化竞争的环境下的移动运营商而言，为了提升企业竞争力，营销和生产都必须服从市场价值，所以BSS和OSS打通是非常自然的。营配贯通本质上还是一个管理问题，不是什么技术前沿。

所以到了数字化的流程这个境界，就涉及到了企业组织在纵向和横向上的跨部门数字化，开放化，透明化，更涉及到了企业深层的利益架构调整问题。不去触及这些跨部门的组织创新，流程数字化是无法达到的。

境界三、数字化的业务
如果企业能够跨越“部门之墙”，接下来的一重境界就是推出新的数字化业务。能源企业传统的产品就是能源，比如发电和电网企业卖电，热力公司卖热，燃气公司卖燃气。

企业的资产投资、组织架构、组织文化都是为大规模、安全可靠的提供能源产品而设计的。比如电这个商品，100多年了，其产品形态、客户体验、质量属性都几乎没有发生过变革，所以企业的组织形态和业务形态也基本上没变化——比如收电费这个事情，从以前的上门收电费（走收），到柜台缴费（坐收），再到银行代扣，再到今天的支付宝缴费，其业务本质没有发生变革，100年前也是这么收电费的。从上门收电费到支付宝收电费，你只能说它是流程本身数字化了，但是不能说这个业务是创新的，因此是第二重境界的数字化。

这也是为啥我觉得现在电网企业搞的PMS3.0、营销2.0无法上一个台阶——本质上是境界二，你再怎么折腾也就是境界二，即使以后你整个机器人收电费的营销6.0也是如此。

郭靖当年练降龙十八掌，内力不够支撑他上一个境界，被爱吃鸡的洪七公嘲笑，也是类似的苦恼。直到他真正掌握了“九阴真经”的内功心法，一招亢龙有悔就基本上打遍天下了，上了一个境界。

所谓数字化的业务，个人认为其特点在于：

1、一定是价值导向的业务。对设备管理，就是以“降本增效”的管理价值为目标，对客户营销，就是以市场化的客户价值为导向的。数字和数据都是为价值服务的。

2、价值闭环的。不仅仅是价值导向，更是价值闭环的业务。经常有朋友问，数字化如何在综能服务里实现？我的观点是，数字化不是目标，而是手段，目标是帮助客户实现价值，并且通过服务去闭环这个价值。你光有电表数据没用，你怎么通过营销+服务+IT，把它变成一个双赢的生意，这才是核心。说说容易，做起来何等艰难。

3、数据驱动的。数字化对新业务来说，不是简单的把数字变成东西，那种认为把数据像羊肉串一样串起来，然后卖给客户的“卖数据”，我认为是根本行不通的——至少互联网从来没有把这个当成一个可盈利的生意，更别说这背后涉及多么复杂的隐私保护问题。互联网企业通过数据知道你的喜好，给你个性化的推荐，并且通过电商销售实现数据价值闭环。这才是数据驱动应该有的样子，是数据驱动业务创新，不是把“卖数据”本身当成业务创新。所以某电网公司出台的“数据资产定价办法”，背后就是对数据驱动业务创新的一种不理解。

境界四、数字化的生态
企业数据驱动的业务创新走到一定程度，一定会走不下去。你的数据给谁创造了价值？往往这个价值是外部的，比如电网企业给银行提供征信数据，银行拿它规避了信贷风险，这个收益是巨大的，但是给电网的钱只是少少一点点。

那么电网肯定会想，要是能多分一点就好了。

所以这种“多分一点”的思维再往前走，那就是一种如何构建“分享共赢”的跨组织架构——生态型经济的问题了。

如果电网能和银行再深入合作，比如电网负责给银行去跑中小客户，电网还负责帮助银行寻找优质的项目，帮助银行筛选客户，甚至把企业信贷回收和电费回收打捆，电网不是卖数据，而是和中小企业、银行之间构建起一种新型营销业务—信贷渠道业务—数据共享服务业务。帮助银行去降低中小客户的信贷成本，与网商银行展开线下竞争。这就是一种打破组织壁垒的数字化生态了。

这需要电网、银行，乃至被服务的中小企业都打破自身的组织壁垒，就像淘宝打破了物流、蚂蚁金服、中小卖家和广大卖家之间的巨大信息壁垒一样，物流内部的快递信息对淘宝是开放的，蚂蚁金服根据卖家的销售数据和现金流水，给与个性化的借呗服务，给与买家以花呗信贷，最终激活整个电商的盘子。

这才是数字化生态的核心——以数据为轴线，构建起打破组织壁垒的超组织生态。当你的业务边界已经完全模糊了你的组织边界，生态就构建起来了。李佳琦不是抖音的员工，但是他给抖音带来的商业价值，比抖音任何员工高得多，我认为这种开放式的跨组织创新是核心。

至少目前我认为电网企业还很难去打破这种组织边界——你让电网营销人员帮着银行卖信贷，拿银行的提成？这好像不现实吧。

但是我认为市场化的综合能源服务总会走到这一天的，难道帮着中小企业找过桥贷款不能成为综合能源服务的一部分么？我以前和IBM的员工聊天，他们说IBM连马桶都卖——因为IBM有个业务是帮助企业建设和运营数据中心，为了卖服务器，得帮业主盖房子，是不是顺带把卫生间也建了。IBM的定位，不是卖硬件的，而是卖综合信息服务的——当然这个Old Money在互联网数字化的新时代里，也似乎碌碌无为，这就是代际创新的问题了。

对于有战略眼光的能源企业来说，构建新型电力系统的终极目标就是构建新型的电力能源生态，这才是能源企业数字化转型的终局。

你不做，自然有人做，特斯拉认为自己是一家能源企业——当它有几百万台电动车，几十万个工商业和户用储能，几百万的光伏，几百万的充电桩，它就是一家新业态的，生态化的（连接了几百万用户），数字化的（彻头彻尾的软件定义能源）电力公司。

据说国内不少车企都在学特斯拉，连小米都开始造车了，新型的电力数字化生态，说做成的还真不一定是能源企业，商业历史上这种跨界创新的案例，数不胜数，时代在变，传统能源企业如果没有点自我革命的心态，未必能成，眼花缭乱的口号不重要——在互联网时代落寞的IBM，在1998年提出了“电子商务”的潮流口号的。 

一切都值得期待。